Das Geschäftsmodell der Banken – zwischen Funktion und Transformation

21.09.2017 | Heike Hartenberger

Fluten verschiedenster gesetzlicher und aufsichtsrechtlicher Anforderungen zu der Bestimmung eines Geschäftsmodells lassen den Blick für die ureigene und unabdingbare Notwendigkeit eines solchen für einen erfolgreichen Unternehmer vergessen. Wurde ein Unternehmer, der sich in der Vergangenheit dazu entschieden hat, eine Bank zu betreiben, überhaupt nach seinem Geschäftsmodell gefragt?

Was ist ein Geschäftsmodell?

Magretta umriss es aus Sicht eines Unternehmers wie folgt: „Who is the customer? And what does the customer value? It also answers the fundamental questions every manager must ask: How do we make money in this business? What is the underlying economic logic that explains how we can deliver value to customers at an appropriate cost?“ Skarzynski und Gibson definierten: „We define a business model as a conceptual framework for identifying how a company creates, delivers and extracts value. It typically includes a whole set of integrated components, all of which can be looked on as opportunities for innovation and competitive advantage.“

Geschäftsmodelle sind mehrdimensional und mehrstufig. Die traditionelle Betrachtung hat ihre Bedeutung nicht verloren, auch wenn heute Geschäftsmodelle als eine Art Analyseeinheit dargestellt werden, die über die traditionelle Betrachtungsweise hinausgehen, aber eben hinausgehen. Dies bedingt, dass ein Unternehmen sich nicht nur fragen muss, welchen Nutzen es dem Kunden stiftet, sondern auch aus welchen Quellen es Erfolge entlang der Wertschöpfungskette generieren kann. Ein Unternehmen muss sich mit den Dimensionen Effektivität und Effizienz seiner Tätigkeit auseinandersetzen, die letztlich seinen komparativen Konkurrenzvorteil determinieren, der sowohl wirtschaftlich als auch hinsichtlich der erreichten Wettbewerbsposition verteidigungsfähig ist. Die Bestimmung eines Geschäftsmodells vereint unverändert eine Kunden- und Unternehmensperspektive mit dem übergeordneten Ziel der Generierung und Sicherung eines Wettbewerbsvorteiles. Eine essenzielle Dimension bei der Bestimmung eines Geschäftsmodells ist die Innovation, deren Bezugspunkt primär und unverändert der Kunde ist. Traditionell sind daher die Fragen zu stellen: Was ist für einen Kunden eine Bank oder welche Leistungen erwartet der Kunde von einer Bank? Was sind die Erfolgsquellen und Einflussfaktoren des Unternehmens?

Was Kunden von einer Bank erwarten, mit welchen Mitteln und über welche Wege die Kundenwünsche befriedigt und diese Leistungen mit nachhaltigem unternehmerischen Erfolg erbracht werden können, hat sich in den letzten Jahren fundamental geändert. Die heutigen technischen Möglichkeiten schaffen zudem für Kunden eine Transparenz, die es ihnen ermöglicht, nicht nur den Markt der von ihnen gewünschten Leistungen von Banken, sondern auch anderer Anbieter zu vergleichen und zu nutzen. Geschäftsmodelle müssen heute die evolutionären und disruptiven Veränderungen des wirtschaftlichen und sozialen Zusammenlebens widerspiegeln. Kunden sind nicht an der Bankdienstleistung, sondern an der bedarfsgerechten Lösung ihrer spezifischen Lebensziele interessiert, die zunehmend stärker von der Digitalisierung als Transformationsprozess in allen wirtschaftlichen Bereichen determiniert werden.

Banken sehen sich neuen Wettbewerbern gegenüber, die gar keine Banken, sondern beispielsweise Unternehmen wie FinTech und RegTech sind. Der Markt der Finanzdienstleistungen wird zunehmend schneller von Unternehmen aus dem Technologiesektor penetriert, da diese Unternehmen nicht durch die Entwicklungen im Markt der Finanzdienstleistungen in der Vergangenheit belastet sind. Diese Unternehmen bieten Produkte an, die meist geringeren Regulierungsanforderungen unterliegen als das traditionelle Bankgeschäft, so insbesondere im Bereich der Zahlungsdienstleistungen.

Die für Banken typische und wesentlichste Erfolgsquelle, das Zinsergebnis, ist massiv weggebrochen. Die sich verschärfte Wettbewerbssituation für Banken wird von einer nun schon sehr lang anhaltenden Niedrigzinsphase flankiert. Das Niedrigzinsumfeld trifft die kollektiven Spar- und Risikomodelle wie das einer Bausparkasse naturgemäß am schärfsten. Insgesamt ist in Folge eine Schwächung einer Vielzahl von Banken zu beobachten. Die Entwicklung der Ertragsquelle Gebühren und Provisionen konnte den Rückgang des Zinsergebnisses bisher nicht auffangen.

Die veränderte Rolle von Banken spiegelt sich in der Entwicklung im DAX, im nationalen Inlandsprodukt sowie in der Anzahl der in Banken Beschäftigten wider. Unverändert ist jedoch die Finanzierung der Wirtschaft eine wichtige volkswirtschaftliche Aufgabe der Banken.

Die Zahl und Komplexität der gesetzlichen und aufsichtsrechtlichen Anforderungen an Unternehmen, die aus Sicht des Kunden Bankleistungen anbieten, hat sich massiv ausgeweitet. Das Ziel, die Rolle der Banken als bedeutende Finanzintermediäre weiterhin verlässlich zu sichern, geht aber auch mit durchaus geschäftsmodellbeschränkenden Regularien einher. Die Umsetzung der gesetzlichen und aufsichtsrechtlichen Anforderungen ist dazu mit einer massiven Kostenbelastung verbunden, der die geschwächten Erfolgsquellen aus der regulierten Tätigkeit gegenüberstehen.

Nicht nur eine falsche Beantwortung dieser betriebswirtschaftlichen Fragen kann ein Unternehmen in eine existenzgefährdende Situation bringen. Schnell können sich für Unternehmen, die das Geschäftsmodell einer Bank betreiben, mehr als nur schmerzhafte Folgen ergeben, wenn sie die an das Geschäftsmodell und die Geschäftsstrategie anknüpfenden gesetzlichen und aufsichtsrechtlichen Regelungen in ihrem sensiblen und mehrdimensionalen Zusammenspiel nicht erkennen. So fordern beispielsweise die Mindestanforderungen an das Risikomanagement, dass die Geschäftsleitung eine nachhaltige Geschäftsstrategie festlegt, in der die Ziele für die Geschäftsaktivität sowie die Maßnahmen zur Erreichung dieser abzubilden sind. Die Geschäftsstrategie hat die Ziele der Steuerung der wesentlichen Geschäftsaktivitäten sowie die Maßnahmen zur Erreichung dieser Ziele zu umfassen, insbesondere im Hinblick auf die Ertragssituation, was die Kenntnis der Erfolgsquellen voraussetzt. An das Geschäftsmodell knüpft auch die Rechnungslegungsnorm IFRS 9 „Finanzinstrumente“ an, die zentrale Vorschrift zur Abbildung der Geschäftstätigkeit in Finanzinstrumenten im Jahresabschluss, einschließlich des Erfolgsnachweises. Diese ist wiederum die Basis für das aufsichtsrechtliche Meldewesen der Banken. Der Verbindung zwischen einer nach den Mindestanforderungen an das Risikomanagement festzulegenden Geschäftsstrategie und dem nach IFRS 9 zur Klassifizierung der Finanzinstrumente zugrunde zu legenden Geschäftsmodell kommt daher eine Schlüsselrolle zu, auch wenn die Geschäftsstrategie und das Geschäftsmodell andere Aggregationsstufen bzw. Beurteilungsebenen aufweisen. Die Anforderungen an die Bestimmung des Geschäftsmodells aus Sicht des Risikomanagements und der Rechnungslegung sind die Basis nicht nur für die Bewertung einer Bank durch den Markt und die Aufsicht, sondern auch für die Bestimmung der durchaus teuren Haltung eines Mindesteigenkapitals.

Neue Informationstechnologien werden als Lösungsansatz im Kampf gegen den Verlust von Kunden und Rentabilität im traditionellen Bankgeschäft gesehen.

Die Erzielung regulatorischer Effizienz gehört bei Banken zu einem der wichtigsten Managementthemen bei der Bestimmung der Erfolgsschlüssel. So sind RegTechs beispielsweise das Ergebnis der Suche nach effizienten technologischen Lösungen zur Umsetzung der wachsenden Komplexität gesetzlicher und aufsichtsrechtlicher Anforderungen an Banken. Durch die Nutzung innovativer Technologien wie Big Data und Datenvisualisierungstechniken, Cloud-basierte Services, Block-Chain-Technologien sowie Bausteine künstlicher Intelligenz bzw. Technologien, die sich auf die fachliche und die funktionale bzw. Prozess-Perspektive beziehen, sollen effiziente Lösungen geschaffen werden können.

Eine starke Position im Bankenmarkt ergibt sich aus einem tiefen Verständnis des Kunden. Große inhomogene Datenmengen werden mit hoher Geschwindigkeit aus verschiedensten Datenquellen und mit unterschiedlichsten Strukturen verarbeitet. Big Data ist ein wichtiger Produktionsfaktor. Mit der wachsenden Digitalisierung der Geschäftsmodelle nehmen die Datenmengen und auswertbaren Datenpunkte stetig zu. Dazu werden unternehmensintern Daten mit wissenschaftlichen Forschungsergebnissen aus der Neurowissenschaft, Risikoforschung, Psychologie und Kriminalistik generiert. Diese Datenmengen werden zu einem wichtigen Asset.

Damit tritt das Thema Datensicherheit als wettbewerbssichernder Faktor auf den Plan. Cyber-Risiken entwickeln sich als neues Risikofeld. Die zunehmende Bedeutung von Datenverarbeitungen und informations- und kommunikationstechnischen Vernetzungen bedingt die Absicherung der Transaktionen (Cyber-Security). Moderne Technologien führen einerseits zu Kostenersparnissen, bedingen andererseits aber eine Erhöhung der Kosten für die Sicherung der Daten. Die Kosten aus Big Data können sich darüber hinaus aus Rechtsunsicherheiten, die mit dessen Einsatz verbunden sind, ergeben. Der Sammlung, Analyse und Generierung strukturierter und unstrukturierter Informationen über den Kunden und sein Verhalten stehen europäische datenschutzrechtliche Prinzipien bzw. regulatorische Rahmenwerke (z.B. Datenschutzgrundverordnung DSGVO) gegenüber.

Als Fazit ist festzustellen:

Nicht ohne Grund ist die Analyse der Nachhaltigkeit eines Geschäftsmodells als elementarer Wettbewerbsfaktor im Überleben rasanter Wandlungsprozesse ein essenzieller Bestandteil des Supervision Review and Valuation Process (SREP) der Bankenaufsicht. Bei der Analyse des Geschäftsmodells stehen insbesondere die Erfolgs- und Risikotreiber im Fokus, welche die Geschäftsleitung einer Bank kennen muss und die in einer geeigneten Weise zum Zwecke der Kommunikation mit der Aufsicht dokumentiert sein müssen. Die Entscheidung für ein Geschäftsmodell determiniert sowohl die Gewinnerzielung als auch die Kosten-Risiko-Struktur. Folglich sind die Aspekte der Kostenminimierung sowie eine Profitabilitätsanalyse Kernelemente der Geschäftsmodellanalyse der Aufsicht.

Moderne Technologien wie Block Chain, Internet of Things, Machine Learning, Biometrics Cloud Computing und Internet-Technologien, die Konkretisierung und Anwendung einer virtuellen Organisation sowie die Reintermediation und Desintermediation auf internetbasierten Märkten haben in dem Markt der Banken Einzug gehalten. Ein Finanzmarkt, der auf modernen Technologien basiert, wird sich ständig und immer schneller ändern, was nicht nur eine Anpassung von Geschäftsmodellen bedingt. Mit dieser Entwicklung gehen neue Risiken einher. Diese müssen nicht nur durch die Unternehmen, sondern auch durch die Aufsicht frühzeitig antizipiert werden. 

Beispiel: Schlüsselfaktor Informationstechnologie in Geschäftsmodellen

Ein Beispiel für eine Bank, die neue Informationstechnologien nicht nur als Erfolgsfaktor erkannt, sondern zum zentralen Element ihres Geschäftsmodells selbst gemacht hat, ist die russische Sberbank. Das erklärte Ziel ist ein voll integriertes Finanzinstitut mit einer umfassenden Produktpalette. Diese Bank hat technologische Innovationen zur Basis ihres Geschäftsmodells gemacht, um Marktführer in der neuesten digitalen Mobilität und Social Technology, Cyber-Security, Analytics und der Arbeit mit Big Data zu werden. Die Sberbank hat in den letzten Jahren den Wandel von einer Art Sparkasse zu einem Allfinanzkonzern vollzogen. Eine High-Performance-Infrastruktur bzw. hocheffektive IT-Systeme werden eingesetzt, um sowohl Geschäftsprozesse und -systeme entlang der Wertschöpfungskette standardisiert zu gestalten und zu überwachen als auch die Zeiten für die Neuproduktentwicklungen bis hin zur Markteinführung zu minimieren. Die konsequente Automatisierung von Arbeitsbereichen in einer Vielzahl von Sektoren führte zu veränderten Managementhierarchien und einer zunehmenden Zentralisierung. Die Computerisierung fand auch in Fachbereichen statt, in denen noch vor ein paar Jahren die Ablösung hochqualifizierter Akademiker durch Maschinen nicht denkbar war, wie der Tätigkeit der Rechtsabteilung, in der nun beispielsweise selbst Klagebegründungen mittels künstlicher Intelligenz erfolgen. Der CEO der Sberbank schätzte 2016, dass in fünf Jahren künstliche Intelligenzsysteme 80 % der bisher von Menschen getroffenen Entscheidungen in der Bank übernehmen könnten. Bereits jetzt hat die Bank Tausende von Mitarbeitern durch „Roboter“ ersetzt. Mit der Fokussierung auf die Entwicklung von Technologien und Innovationen wurde auch das Angebot neuer Bankdienstleistungen für die Kunden wie Consulting, IT-Schulungen, Angebot von Cyber-Versicherungen, verbunden mit der Beratung im Bereich des Versicherungsschutzes, sowie Cloud Computing ausgeweitet. Virtuelle Labore und Cyber-Übungsplätze sowie Kooperationen mit Universitäten und weltweit führenden IT-Unternehmen bilden die Grundlage für den weiteren Innovationsprozess.

Neben der Standardisierung als Lösungsansatz für die Steigerung von Effizienz und die Senkung von Kosten maßgeschneiderte Konzepte für Kunden einzusetzen, klingt im ersten Moment für eine unternehmerische Zielsetzung widersprüchlich. Innovative Informationstechnologien sind für die Sberbank in mehrfacher Hinsicht der Schlüssel zur Minimierung von Kosten, einerseits in Bezug auf die Ausgestaltung der Geschäftsprozesse, andererseits in Bezug auf die Risikokosten. Durch die Nutzung von Big Data kam es zu einer Reduzierung der Non-Performing Loans. Gleichzeitig wurde es möglich, mit der Nutzung von Big Data auf die Bedürfnisse des Kunden abgestellte Kreditangebote mit vergleichsweise niedrigeren und zugleich risikoadjustierten Zinsen anzubieten.

(1) Magretta J. (May 2002): Why business models matter
Joan Magretta is senior associate at the Institute for Strategy and Competitiveness at Harvard Business School

(2) Skarzynski P., Gibson R. (March 2008): Innovation to the core: a bluepoint for transforming the way your company innovates
Peter Skarzynski is CEO and founding Director of Strategos, a consulting firm he cofounded with Gary Hamel
Rowan Gibson is a global business strategist and editor of the international bestseller Rethinking the Future: Rethinking Business, Principles, Competition, Control & Complexity, Leadership, Markets and the World

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