Strategisches und operatives Management

Strategisches Management – die richtigen Dinge tun!

Schon für Fredmund Malik bedeutete Strategie „richtig handeln, wenn wir nicht wissen, wie die Zukunft sein wird, und dennoch handeln müssen, wobei auch nichts zu tun ein Handeln ist.“¹ Dem strategischen Management kommt dabei eine besondere Bedeutung zu, denn es unterstützt die Erreichung der langfristigen Unternehmensziele auch unter Ungewissheit und sichert im besten Falle den zukünftigen Unternehmenserfolg.

Operatives Management – die Dinge richtig tun!

Wird hingegen eine „richtige“ Strategie unzureichend durch das operative Management nicht verstanden und nur unzureichend umgesetzt, gesteuert und kontrolliert, führt dies zu einem nicht zu unterschätzenden Risiko für das gesamte Unternehmen. Daher ist das operative Management eine elementare Säule der strategischen Unternehmensführung, die keinesfalls ignoriert werden darf.

Die Herausforderung: Verknüpfung von strategischem und operativem Management

Das strategische und das operative Management sind daher miteinander zu verzahnen und eng aufeinander abzustimmen. Nur so kann das Richtige auch gleichermaßen richtig umgesetzt werden.

Unsicherheit führt zur Zementierung des bestehenden Produkt-/Dienstleistungsportfolios auf Kosten von Investitionen in Neues

Aufgrund der kürzeren Produktlebenszyklen, des exponentiellen Wachstums des technologischen Fortschritts und des steigenden Wettbewerbsdrucks nimmt der Innovationsbedarf stetig zu. Innovationen definieren die Leistungsverteilung innerhalb der Wettbewerbslandschaft neu. Damit sind erfolgreiche Innovationen auf Produktebene oder gar gänzlich neue und innovative Geschäftsmodelle und ‑elemente für das Überleben des Unternehmens unerlässlich.

Das strategische Management und insbesondere die Methoden der strategischen Analyse möglicher Zukunftsszenarien machen die Innovationsnotwendigkeit transparent und sollten damit die Innovationsbereitschaft eines Unternehmens fördern. Innovation verlangt von Unternehmen und Führungskräften eine hohe Bereitschaft für weitreichende organisationale Veränderungen. Oft wird jedoch an bewährten Verhaltensweisen und Technologiemustern festgehalten. Die Schwierigkeit besteht nicht darin, neue Ideen zu finden, sondern den alten zu entkommen. So bauen Unternehmen aufgrund der Unsicherheit, die jeder Innovation innewohnt, bestehende Produkte oder Dienstleistungen weiter aus, um höhere Effizienzen zu erreichen. Denn Forschung und Entwicklung bergen hohe Unsicherheiten (bspw. in der Planung der Marktreife innovativer Produkte und Dienstleistungen) sowie dementsprechend hohe finanzielle Risiken. So werden viele Innovationen zugunsten der Effizienzsteigerungen nicht zur Marktreife entwickelt; ein Kurswechsel findet in der Regel nicht oder nur zögerlich statt.

Aufbrechen von Silodenken und Unterstützung von innovationsfördernden Strukturen

Hinzu kommt, dass oftmals die Fähigkeit von Unternehmen, neue Ideen umzusetzen, durch strukturgebendes Silodenken eingeschränkt wird. Dieses Denken ist durch gezieltes operatives Management aktiv aufzubrechen und so für das strategische Management zu öffnen. Es sind eine Organisationsstruktur und Prozesswelt zu etablieren, die dem Unternehmen entsprechend den Anforderungen des neuen oder weiterentwickelten Geschäftsmodells hinreichende Freiräume einräumt. Nur so lassen sich Innovationen marktfähig machen und in profitable Ergebnisse umsetzen. Damit wird eine wichtige Grundlage für hohe organisationale Flexibilität geschaffen, sodass das Unternehmen disruptiven Rahmenbedingungen aktiv begegnen und sogar von ihnen profitieren kann.

Acht Anzeichen für Ihren Handlungsbedarf:

1. Ihre strategischen Ziele werden nicht durch Ihr operatives Management unterstützt.
2. Die Veränderung des Unternehmensumfelds fließt nicht in Ihre Managementansätze und Unternehmensplanung ein.
3. Das Unternehmen verfügt über keine hinreichende und mehrdimensionale Unternehmensstrategie.
4. Vision, Strategie und Ziele Ihres Unternehmens sind nicht transparent, schlüssig oder eng aufeinander abgestimmt.
5. Das Unternehmen ist stark hierarchisch organisiert.
6. Die Bereitschaft zu Innovationen innerhalb Ihres Managements ist offenkundig niedrig.
7. Kurzfristiger Unternehmenserfolg wird gegenüber der langfristigen Orientierung priorisiert.
8. Die operativen Maßnahmen werden nicht nachvollziehbar operationalisiert; konkrete Ziele werden nicht in der Unternehmensplanung verankert.

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¹ Malik [2013], S. 37 / Strategie. Navigieren in der Komplexität der Neuen Welt, 2. Aufl., Frankfurt am Main 2013.