Studie zur Führungsrolle des Vorstands/Aufsichtsrats bei der Unternehmenskultur in Europa

Die Vorgabe des richtigen „Tone from the top“ durch Führungskräfte gilt als die bei weitem effektivste Möglichkeit zur Beeinflussung der Unternehmenskultur in der heutigen Geschäftswelt. Führung durch Vorbild – und andere werden folgen. Allerdings zeigt die Umfrage bei Vorstands-/Aufsichtsratsmitgliedern europäischer Unternehmen, dass diese Überzeugung nicht durch das Unternehmensverhalten gestützt wird.

Mazars freut sich, Ihnen die Studie Board Leadership of Corporate Culture in Europe (Führungsrolle des Vorstands/Aufsichtsrats bei der Unternehmenskultur in Europa) vorzustellen, die gemeinsam mit Board Agenda und INSEAD durchgeführt wurde. In dieser Studie wird die Diskrepanz zwischen Worten und Taten beleuchtet – in der Hoffnung, dass sich die Bedeutung des „Tone from the top“, der insbesondere durch die Geschäftsführung vorgegeben wird, schnell über alle Gremien hinweg auf das Tagesgeschäft überträgt.

„Das Verständnis sowohl für die gewünschte Unternehmenskultur als auch für die gelebte ist entscheidend dafür, ob ein Vorstand/Aufsichtsrat effektive Führungsarbeit leistet und eine Richtung für das Geschäft vorgibt“, erklärt David Herbinet, Global Head of Audit bei Mazars. „Viele Vorstände sollten überprüfen, ob ihre Informationen über kulturelle Probleme umfassend und strukturiert genug sind und einer unabhängigen Prüfung unterzogen wurden, um die aktuellen und zukünftigen Anforderungen erfüllen zu können“, sagt Anthony Carey, Head of Board Practice bei Mazars in Großbritannien.

Panel

Die Umfrage wurde im Sommer 2017 unter 450 Vorstandsvorsitzenden, Finanzvorständen und Vorstands-/Aufsichtsratsmitgliedern aus börsennotierten und nicht-börsennotierten Unternehmen durchgeführt.

Wesentliche Ergebnisse

  • Tone at the top: Unter der Annahme, dass die Unternehmenskultur von oben beeinflusst werden kann, insbesondere durch den Vorstandsvorsitzenden, ist nur eines von fünf Vorstands-/Aufsichtsratsmitgliedern davon überzeugt, dass es genügend Zeit in kulturelle Belange investiert.
  • Wahrnehmung versus Realität: Die Hälfte der Vorstands-/Aufsichtsratsmitglieder gibt an, dass sie sich im Klaren darüber sind, wie die gewünschte Unternehmenskultur aussehen soll, aber nur ein Fünftel sagt, dass ihr Vorstand/Aufsichtsrat diese gewünschte Unternehmenskultur auch gebührend berücksichtigt.
  • Strategische Lücken und Ausrichtungen: Die Hälfte der Befragten gibt an, dass es entweder deutliche Lücken zwischen der Strategie und der Kultur gibt oder dass nicht viel Zeit darauf verwendet wurde, diese aufeinander abzustimmen. Dagegen ist die andere Hälfte davon überzeugt, dass ihre Strategie und Kultur deutlich aufeinander abgestimmt sind oder dass ihre Strategie weitgehend konsistent mit ihrer Kultur ist.

Insgesamt deuten die Ergebnisse darauf hin, dass Vorstände und Aufsichtsräte sich der Bedeutung einer Unternehmenskultur für den geschäftlichen Erfolg bewusst sind und noch einen Weg finden müssen, diese sinnvoll zu implementieren und sie als Kriterium für ihre eigene Erfolgsmessung einzuführen.

Weitere Informationen, darunter auch 10 Tipps zur Überbrückung der kulturellen Unterschiede, erhalten Sie durch den Download unserer Studie (in englischer Sprache).

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