CSR-Reporting: Pflicht oder Chance? Zwischen Reporting und Steuerung
Oft sind negative Einflüsse auf diese Lieferketten jedoch nicht finanzieller Natur; das bedeutet für Unternehmen, die eine Prognose abgeben wollen, dass sie wissen müssen, was außerhalb ihres traditionellen Verantwortungsbereichs passiert und welche externen Faktoren insgesamt Einfluss haben. Aktuelle politische Krisen, Terrorakte und das Thema Flüchtlinge zeigen jedoch, dass globale Lieferketten immer schwerer zu organisieren und zu handhaben sind. Das macht deutlich: Die Komplexität der Einflüsse auf Unternehmen steigt.
Viele Unternehmen stellen zwar fest, dass sie beeinflusst werden, häufig fehlen aber Daten darüber, wie sich bestimmte Themen entwickeln, wie sie am besten messbar sind und auch steuerbar gemacht werden können. Die Qualität und Aktualität von nicht-finanziellen Unternehmensdaten sind im Unternehmen heutzutage mittelmäßig – sobald man den Schritt aus dem Unternehmen herausgeht hinein in die Lieferkette, sind sie ungenügend. Externe Abfragen (zum Beispiel von Investoren, Banken, Medien oder auch von Vertragspartnern), um diese Informationen einzuholen, bedeuten für viele deutsche Mittelstandsunternehmen meist eine große Kraftanstrengung. Denn vertraglich gibt es häufig wenige Möglichkeiten, entsprechende Informationen, auch von direkten Zulieferern, zu erfragen und auf Belastbarkeit zu überprüfen.
Der Markt ist Treiber der Entwicklung
Finanzielle und nicht-finanzielle Unternehmensinformationsind zwei Seiten einer Medaille: Beide
Finanzielle und nicht-finanzielle Unternehmensinformation sind zwei Seiten einer Medaille: Beide Aspekte sind notwendig, um ein Geschäft und eine Geschäftsentwicklung zu verstehen. Der Bereich der nicht-finanziellen Unternehmensinformation verlässt dabei die engen Unternehmensgrenzen, er schaut in die Lieferkette hinein, geht bis zum Verbraucher und Abnehmer und versucht, perspektivisch zu wirken. Dennoch, beide Bereiche sind wie siamesische Zwillinge: Sie gehören zusammen und wer sie in Gänze in vergleichbarer Qualität zur Verfügung hat, hat eine bessere, validere Entscheidungsgrundlage als derjenige, der einen Teil dieser wichtigen Einflussfaktoren ausblendet oder nicht heranzieht.
Der Markt ist Treiber dieser Entwicklung, man hat die Bedeutung von Risiko- und Einflussfaktoren erkannt. Investoren und Marktpartner verlangen heute deswegen nach entsprechenden Informationen, auch der Regulator reagiert zunehmen auf die Entwicklung: Aktuelle Gesetzesinitiativen und Richtlinien, ausgehend von der EU-Gesetzgebung, verpflichten zur Nachhaltigkeitsberichterstattung. In Deutschland trifft das viele Unternehmen, die sich bisher nicht mit dem Thema auseinandergesetzt haben. Doch der Trend in diese neue Richtung hat gerade erst begonnen: Heute ist die Nachhaltigkeitsberichterstattung EU-Direktive, morgen sind es vielleicht die Menschenrechte, übermorgen womöglich das Thema Wasser, in zwei Jahren wieder etwas anderes. Bedeutung, Komplexität und Umfang von Reportingrelevanten Nachhaltigkeitsinformationen werden in Zukunft stetig steigen, genauso aber auch die Anforderung an die Qualität dieser Informationen.
Für ein Unternehmen ist es daher unabdingbar, dass es die für das Unternehmen wichtigen Themen auch selbst steuern kann und nicht etwa dem Zufall überlassen muss. Die Voraussetzung hierfür sind Prozesse, Daten und valide Reporting-Strukturen. Aus diesem Grund ist eine wesentliche Forderung, das Thema Nachhaltigkeit in die entsprechenden Managementprozesse zu integrieren, in bestehende Einkaufsprozesse, Vertriebsprozesse oder Reporting-Prozesse, und Nachhaltigkeit nicht als losgelöste Funktion zu betrachten. Nur so kann dieses Gebiet steuerungsund vor allem auch überwachungsfähig werden.
Nachhaltigkeit gehört nicht in die Nachhaltigkeitsabteilung
Der Kern der Diskussion ist die Integration. Denn ein Unternehmen, in dem Nachhaltigkeit nur in der Nachhaltigkeitsabteilung stattfindet, ist weder glaubwürdig, noch können die Potenziale des Themas genutzt werden. Nachhaltigkeit gehört in den Einkauf, in den Vertrieb, in die Kernprozesse des Unternehmens. Zielkonflikte sollen frühzeitig identifiziert und ausgeräumt werden, Nachhaltigkeitsfaktoren sollten gleichberechtigt zur Steuerung und Planung und Kontrolle herangezogen werden. Hier setzen auch wir mit unseren Lösungen an: Unser Ansatz ist es, Governance – Risk – Compliance – Sustainability – IT auf ein neues Level zu heben und durch einen interdisziplinären Ansatz die erforderlichen Lösungen zu finden. Es geht dabei nicht darum, eine Compliance-Abteilung oder eine Risk-Management- Abteilung zu verkaufen, sondern Lösungsprofile aus dem Themenset herauszuarbeiten, die zu den Unternehmen passen und die vor allem dort integriert werden. Für das Unternehmen bedeutet das, nicht etwa große neue Abteilungen aufbauen zu müssen, und im Idealfall benötigt das auch keine neuen Prozesse.
Heterogenität und Internationalität der zunehmend internationalen Unternehmensstrukturen sind meist eine weitere gewaltige Herausforderung: Wenn ein Unternehmen auf verschiedenen Kontinenten tätig ist, trifft es auch auf unterschiedliche Nachhaltigkeitsherausforderungen, die nicht unbedingt deckungsgleich gemacht werden können. So versuchen häufig Unternehmen in Deutschland, meist Unternehmen aus dem Mittelstand, ihre Sichtweisen und Werte in der gesamten Organisation auszurollen, zum Beispiel das Thema Menschenrechte. In Deutschland bei unseren Produktionsbedingungen steht das normalerweise nicht auf Platz 1 der wichtigsten Themen, das kann in Pakistan, Indien oder Thailand jedoch völlig anders gewichtet sein. Ansässige Stakeholder erwarten jedoch, dass auch die deutsche Muttergesellschaft zu diesen Themen Statements abgibt. Ein Blick in die Nachhaltigkeitsberichte zeigt, dass dies bisher nicht der Fall ist, vielmehr wird stringent die deutsche Perspektive vertreten. Ebenso schwierig ist es, kulturelle Unterschiede auf einen Nenner zu bringen. Mit Korruption, Bestechung und Geschenken wird in anderen Ländern anders umgegangen als in Deutschland. All das sind Fragen, die sich nicht am Schreibtisch klären lassen. Es bedarf individueller Konzepte für die Unternehmen – aber eben auch eines übergeordneten Rahmens.
Segen und Fluch der Nachhaltigkeitssoftware
Fazit: Nachhaltigkeit und der Umgang mit Nachhaltigkeitsdaten wird immer komplexer! Nachhaltigkeitsinformationen und Nachhaltigkeitsdaten händisch und ad hoc zu erheben, funktioniert heute nicht mehr, ist zu unsicher und letztlich auch zu teuer. Um die Daten professionell und effizient zu bedienen, bedarf es systemischer Unterstützung. Viele Unternehmen bauen allerdings eine Nachhaltigkeitssoftware auf und installieren sie als Insellösung, die in das normale Management-Reporting oder in die Steuerungsinstrumente nicht eingreift und auch keine wirklichen Schnittstellen mit diesen hat; eine tatsächliche Integration in andere Reporting-Prozesse findet nicht statt. Das Thema Nachhaltigkeit wird so nur verwaltet, es lässt sich maximal ein Nachhaltigkeitsbericht daraus generieren. CSR-Software bedeutet häufig eine „Standalone“- Lösung auf der einen Seite, auf der anderen Seite bedeutet sie auch so etwas wie ein Alibi: Das ist unser Nachhaltigkeitsmanagement, wir haben schließlich so ein System.
Der GRI G4-Standard/Reporting-Standard erwartet, dass die Managementprozesse zu wesentlichen Kennzahlen beschrieben und angegeben werden, dass es also nicht nur um ein reines Reporting- Thema geht. Dieser Schritt – von der Systemunterstützung bei der Datenerhebung hin zu einem Managementsystemundder IntegrationinsManagement- Reporting ist der Schritt, an dem viele Unternehmen im Moment stehen. Man kann durchaus von Segen und Fluch der Software sprechen: Ja, grundsätzlich ist die Software ein Segen, weil sie vereinfacht. Gleichzeitig ist sie aber auch ein Fluch, denn sie führt in vielen Unternehmen zu einer Scheinsicherheit, die Unternehmen sind der Meinung, damit haben sie das Thema erledigt. Aber das ist ein Irrglaube: Eine Software ist noch lange kein Management.
Dieser Artikel ist im UmweltDialog in Ausgabe 5/2016 erschienen.