Mittelstand und globales Wachstum: Logistische Herausforderungen meistern

Eine effiziente Logistik ist für mittelständische Unternehmen bei ihrem Eintritt in ausländische Märkte unabdingbar. Dazu gehört es auch, Outsourcing und eigene Bearbeitung dieser Funktion auszubalancieren.

Ein kleines oder mittelständisches Unternehmen (KMU), das in einen neuen ausländischen Markt expandieren möchte, ist mit bedeutenden Lernprozessen in unterschiedlichen Bereichen konfrontiert. So muss sich der Mittelständler mit den Bedürfnissen und Präferenzen des neuen Markts vertraut machen, die Einhaltung neuer Gesetze sicherstellen, einheimische Mitarbeiter finden und ausbilden, die Finanzierung regeln,  manchmal auch eine neue Sprache lernen – und all das gleichzeitig.

Aus lauter Aufregung darüber, Fuß in einem unbekannten Terrain zu fassen, laufen kleinere Unternehmen Gefahr, einen weniger glanzvollen, jedoch für den Erfolg entscheidenden Aspekt des Expansionsprozesses zu übersehen: Bauteile, Rohmaterialien und fertige Erzeugnisse müssen ihre Bestimmungsorte rechtzeitig, in gutem Zustand und zu konkurrenzfähigen Preisen erreichen. Diese Aufgabe – der Aufbau von Lieferketten und Vertriebskanälen – übernehmen Logistikmanager. Wie gut sie dabei sind, kann den Unterschied zwischen einer erfolgreichen internationalen Expansion und einer kostspieligen Enttäuschung ausmachen.  

Auch im Heimatmarkt eines Mittelständlers gibt es logistische Stolperfallen, die sich durch die Zusammenarbeit mit einem  ausländischen Hersteller zusätzlich verschärfen können. Das Entrepreneur Magazin1, ein nordamerikanisches Fachmagazin für kleinere Unternehmen, berichtet über ein typisches Beispiel für unterschätzte Frachtkosten. So hat Younique Boutique, ein kleiner kalifornischer Anbieter von Dekorationsmaterialien für Hochzeitstorten, den Auftrag erhalten, Dekorationen für Hochzeitstorten für eine Fernsehproduktion zu liefern.  Unvorhergesehen wuchs der Auftrag auf 280 Dekorationen an und erst hinterher stellte sich heraus, dass die Fernsehproduktion auf Hawaii stattfand. Der Gründer und Geschäftsführer des mittelständischen Unternehmens wandte sich an einen Hersteller aus China, um seinen Auftrag zu erfüllen. Unter Zeitdruck und ohne genaue Informationen über die von der chinesischen Firma genutzte Versandart sowie den Preisaufschlag für einen Eilauftrag ging der Eigentümer von Younique Boutique davon aus,  dass die zusätzlichen Versandkosten 5 Dollar pro Stück betragen würden. Eine Unterschätzung: die Firma kostete dieses Vorgehen letztendlich 800 Dollar.

Spezialisten für Lieferprozesse einstellen

Fehler, die unter Zeitdruck entstehen, sind kaum zu vermeiden. Dennoch ist die wichtigste Lektion für Mittelständler eindeutig: unabhängig davon, wo sie geschäftlich tätig werden, müssen KMU ihre Aufmerksamkeit auf die logistischen Einzelheiten richten. Das ist ein entscheidender Aspekt für die erfolgreiche Erschließung neuer Märkte.

Um kostspielige logistische Probleme zu vermeiden, lagern viele Mittelständler, die sich neu auf dem internationalen Parkett bewegen, den Logistikprozess aus; sowohl für eingehende Komponenten und Rücksendungen als auch für ausgehende Fertigerzeugnisse. Dabei suchen sie nach erfahrenen Logistikdienstleistern, wobei sie entweder mit Partnern zusammenarbeiten, die sie bereits anderweitig beschäftigen, mit Logistikanbietern vor Ort oder mit einer Kombination aus beidem. So So können sich Mittelständlern auf ihr Kerngeschäft konzentrieren; gleichzeitig überlassen sie Einzelheiten des Lieferprozesses den Unternehmen, die bereits über Vertriebserfahrung im neuen Markt verfügen.

Hier lohnt der Blick auf Childrensalon, ein in Großbritannien ansässiges Unternehmen, das hochwertige Kinderbekleidung über seine Webseite sowie ein Ladengeschäft in  Tunbridge Wells verkauft. In den vergangenen fünf Jahren hat das Unternehmen seine Umsätze durch internationale Verkäufe über die Webseite auf 63 Millionen Pfund im Jahr 2016 verzehnfacht. Diese Expansion erforderte umfangreiche Investitionen in die Logistik, einschließlich des Ausbaus der Verpackungsabteilung und der Lagerkapazität, sowie der Überarbeitung der IT-Systeme. Bei den Lieferprozessen vertraut Childrensalon jedoch auf fünf internationale Logistikfirmen, unter ihnen UPS und DHL. „Wir haben festgestellt, dass manche Unternehmen bei Lieferungen in bestimmte Regionen der Welt besser waren als andere“, berichtet Denise Hamilton, HR Direktorin, und fügt hinzu, dass die Auswahl von Dienstleistern für jeden neuen Markt ein Prozess  „des Ausprobierens“ sei. Diese externen Dienstleister erledigen Formalitäten wie die Zollabfertigung und übernehmen auch die tatsächlichen Lieferungen.

Childrensalon ist bei weitem nicht das einzige Unternehmen, das Frachtdienstleistungen in neuen Märkten auslagert. Laut Toby Gooley, Herausgeber des amerikanischen Magazins Supply Chain Quarterly,  lagern die meisten Unternehmen, unabhängig von ihrer Größe, den Vertrieb aus. Damit vermeiden sie, Zeit und Mittel für eine Tätigkeit, die nicht zu ihrem Kerngeschäft gehört, aufzuwenden. Frachtleistungen, die von einem Dritten erbracht werden, haben ihren Preis. Die Auslagerung dieser Funktion bietet jedoch auch zahlreiche Vorteile: Der Mittelständler braucht keine   Mitarbeiter für die Lieferprozesse und  die Einhaltung gesetzlicher Import- und Exportvorschriften. Auch die direkten Kosten  für  Kauf und  Instandhaltung der Lieferfahrzeuge entfallen für das Unternehmen.

Für Unternehmen mit einem weitgehend auf Internet basierenden Geschäftsmodell wie Childrensalon ermöglicht die Auslagerung des Frachtbetriebs weltweiten Ein- und Verkauf. Das Unternehmen bietet heute mehr als 270 unterschiedliche Marken an und verkauft in mehr als 120 Länder – und hat damit in den vergangenen Jahren ein rasantes Wachstum erzielt. Angesichts dieser Komplexität war die Auslagerung des Frachtbetriebs ein zwingender Schritt, auch wenn dies bedeutet, dass Childrensalon sowohl die Kosten für die Lieferung der Waren an die Kunden als auch für mögliche Rücksendungen übernimmt, wenn Kunden ein bestelltes Kleidungsstück nicht behalten wollen. Insbesondere die Kosten für Rücksendungen schlagen sich auf die Margen eines Online-Händlers nieder; Kosten, die nicht zu vermeiden sind, da Kunden die online bestellten Waren nicht unmittelbar sehen und anprobieren können. 

So zahlt Childrensalon seinen  Frachtdienstleistern wie UPS oder Fedex 9,95 britische Pfund pro Lieferung an eine Adresse in den Vereinigten Staaten und noch einmal einen vergleichbaren Betrag, wenn der Kunde die Ware zurücksendet. Für die Lieferung an eine britische Adresse betragen die Frachtkosten 3,95 britische Pfund pro Lieferung. Laut Denise Hamilton werden die höheren Liefergebühren in den USA an die Kunden weitergegeben  (die auch die Rücksendekosten selbst übernehmen müssen), weil die Gebühren im Vergleich zu den hohen Preisen für die hochwertigen Waren relativ niedrig sind. Was bei Childrensalon funktioniert, könnte Unternehmen in wettbewerbsstärkeren Branchen schaden: Ihre Produkte könnten auf Grund zu hoher Lieferkosten in Exportmärkten unerschwinglich werden.  

Expertenmeinung zufolge steigern Vertrieb und Logistikleistungen die Kosten für ein Produkt um 10  bis 15 Prozent.2  Das Beispiel von Childrensalon zeigt, dass Mittelständler oft keine Alternativangebote für Logistikleistungen einholen, obwohl die Kosten für Frachtdienstleistungen die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens beeinträchtigen können. Jim Edmondson, Geschäftsführer des britischen Luft- und Raumfahrtunternehmens Gilo Industries, einer privaten Unternehmensgruppe mit Umsätzen von 3,2 Millionen Pfund im Jahre 2016, ist eines von vielen Beispielen. Sein Angebot entwickelt sich derzeit von einem spezialisierten zu einem breiteren Verbrauchermarkt, verlässt sich dabei aber weiterhin auf einen einzigen Logistikanbieter, nämlich UPS.

Gilo Industries stellt einen ultraleichten, in einem Rucksack tragbaren Motor her, der unter anderem für einen motorisierten Gleitschirm genutzt wird und mit dessen Einsatz viele der strengen Vorschriften für herkömmliche Fluggeräte umgangen werden können. Bei einem jährlichen Verkauf von einigen hundert Motoren, von denen jeder einzelne mehrere tausend britische Pfund in der Herstellung kostet, ist die Logistik kein entscheidender Aspekt. Gilo hat UPS mit der weltweiten Auslieferung beauftragt, die Zustellungskosten wird Gilo an die Kunden weitergeben. Das ist für das Unternehmen mit guter Auftragslage eine praktische Lösung. Doch bei einem erwarteten Anstieg der Verkaufszahlen auf mehrere tausend Einheiten, sobald der neue tragbare Motor erst auf dem Markt ist, können die Ausgaben für Lieferung und Logistik zu einem entscheidenden Faktor für die Rentabilität des Unternehmens werden.

Inhouse-Lösungen für Kernaufgaben der Logistik

Auch wenn Unternehmen den Liefer-Service auslagern, behalten sie bestimmte Schlüsselfunktionen gerne im eigenen Haus. Wie bereits erwähnt hat beispielsweise Childrensalon in ein maßgeschneidertes IT-System für den Produktversand aus einem Lagerhaus an seinem Unternehmenssitz investiert. Infolge des Umsatzwachstums und des internationalen Lieferaufkommens durch den wachsenden Onlinehandel hat das Unternehmen kürzlich zwei zusätzliche Lagerhäuser in demselben Gewerbegebiet gebaut. Es  hat auch sein  Personal für Verpackung und Auftragsabwicklung auf 90 Personen, fast ein Drittel der gesamten Belegschaft, aufgestockt. Ein zentralisierter Vertrieb ist sinnvoll für ein Unternehmen, das in derart viele Märkte verkauft: Die Kosten für den Aufbau von Lagerhäusern im Ausland wären zu hoch gewesen.  Noch wichtiger ist, dass Childrensalon dank der zentralen Lagerhaltung einen entscheidenden Funktionsbereich des Unternehmens unmittelbar kontrolliert, nämlich den Warenversand gemäß Kundenauftrag und bei Bedarf die direkte Kundenbetreuung.

Nach Auskunft des mittelständischen Unternehmens zahlt sich der Einsatz von Mitarbeitern in der Kunden-Hotline sowie das Angebot umfassender Informationen für die Kunden vor der eigentlichen Bestellung aus: die Retourenquote von Childrensalon ist sehr niedrig – Denise Hamilton zufolge kommen nur ungefähr 2 Prozent der Bestellungen zurück. Im Branchenvergleich beträgt die geschätzte Retourenquote für Damenmodeartikel in Großbritannien 25 Prozent, so ein leitender Angestellter des Einzelhändlers John Lewis.3 Das Senken der Retourenquote führt zu einem besseren Unternehmensergebnis. Laut der Unternehmensberatung Clear Returns kosten Retouren den Einzelhandel in Großbritannien jährlich rund 60 Milliarden Pfund, ein Drittel davon generiert durch den Online-Handel.

Das Management von Rücksendungen ist besonders wichtig für international tätige Unternehmen, deren Kosten für Lieferungen von und zum Unternehmenssitz typischerweise höher sind als für Inlandslieferungen. Raj Sandhan, Geschäftsführer des britischen Handelshauses Metro Health and Beauty, hat diesen Unterschied aus erster Hand erfahren, als das Unternehmen Kosmetikprodukte aus den USA bezog. Er berichtet, dass die Frachtkosten in Höhe von 8 bis 10 Prozent bei US-Importen – zusätzlich zu den Einfuhrzöllen – für tiefe Einschnitte in die Gewinne gesorgt haben. „Zoll- und Frachtgebühren können die Gewinnspanne eines Exporteurs zusammen spielend um die Hälfte reduzieren“, sagt Sandham. Um sowohl Zollgebühren als auch Transportkosten zu reduzieren, wandte sich Metro statt an Lieferanten in den fernen USA an Kosmetikhersteller in Frankreich, und setzt sich mit den Lieferanten hier direkt auseinander.

Wegen der erheblichen Kapitalkosten für den Aufbau von Logistikzentren, wie beispielsweise  Lagern, im Ausland lagern Unternehmen, die in neue ausländische  Märkte expandieren, diese Funktion im Allgemeinen zunächst aus. Unternehmen investieren in solche Zentren eher erst dann, wenn sie im ausländischen Markt richtig Fuß gefaßt haben und deshalb die Nachfrage besser vorhersagen können, sagt Christopher Van Riet, Geschäftsführer des russischen Logistikdienstleisters Radius Group. Sandhan von Metro stimmt zu und ergänzt, dass Unternehmen in den ersten zwei bis drei Jahren in einem ausländischen Markt dazu tendieren, mit externen Vertriebspartnern zusammenzuarbeiten.

Van Riet verweist auf John Deere, den großen US-amerikanischen Hersteller von landwirtschaftlichen Maschinen, der  seine Produkte inzwischen vor Ort montiert, um den Verkauf an russische Händler zu erleichtern. Zunächst hat das Unternehmen eine von Radius gebaute schlüsselfertige Montagehalle geleast, in der eine kleine Anzahl von aus den USA importierten Komponenten zusammengeschraubt wurde. John Deere baute über mehrere Jahre hinweg eine eigene Fertigung auf, um auch komplexere Aufgaben zu übernehmen. Zudem nutzte das Unternehmen verstärkt russische Zulieferer für Bauteile. Obwohl die Firma vor Ort montieren musste, um russische Einfuhrzölle zu vermeiden, hat John Deere seine Produktion und Logistik schrittweise aufgebaut, um die anfänglich hohen Investitionskosten in einem unerprobten Markt zu vermeiden.

Dieses Vorgehen unterscheidet sich klar von dem des Einzelhandels, der – auf Grund der Schnelllebigkeit des Geschäfts – Lagerhaltung anders als Schwergut-Produzenten als entscheidend für das Geschäft ansieht. „Einzelhandelsgeschäfte können öffnen und schließen“, sagt Van Riet. „Der Schlüssel für den Erfolg von Lebensmittelketten ist die Kontrolle über Lagerhaltung und Vertrieb, so dass die Waren zuverlässig und in gutem Zustand an die Geschäfte ausgeliefert werden.”

So gab beispielsweise die französische Supermarktkette Auchan im Oktober 2016 bekannt, dass sie über 100 Millionen US-Dollar für ein großes Logistik- und Vertriebszentrum in der Nähe von Moskau investieren würde. Auchan arbeitete im Rahmen der Projektentwicklung mit Radius zusammen, hat aber die direkte Kontrolle über den Standort behalten. Zunächst  sollen von dort aus die 50 Auchan-Geschäfte in der Region   beliefert werden. Mit einer Kapazität zum gleichzeitigen Be- und Entladen von mehr als 200 LKW ist  das Logistikzentrum jedoch auf  die zukünftige Expansion des Supermarktnetzwerks von Auchan in Russland ausgelegt. Ebenso wie Childrensalon hält auch Auchan die Steuerung der Lagerhaltung und –bestände für zu wichtig, um diese auszulagern.

Auch die britische Modemarke Ted Baker, die im Jahr 2016 einen Umsatz von 456 Millionen britischen Pfund erzielt hat, beabsichtigt nach einer Phase der schnellen internationalen Expansion, Lagerhaltung und Vertrieb zu konsolidieren. Früher nutzte das Unternehmen drei separate Vertriebszentren, die sie im Mai 2016 zu einem einzigen Zentrallager und Abwicklungszentrum in Derby zusammengeführt hat. Für die Firma habe die Zentralisierung des Vertriebs an einem einzigen hochautomatisierten, rund um die Uhr geöffneten Standort gleich zwei Vorteile: finanzielle Einsparungen sowie zusätzliche Kapazitäten für die Belieferung eines wachsenden internationalen Markts. Im Gegensatz zu Auchan, das die Lagerfunktion mit eigenem Personal realisiert, hat Ted Baker die Leitung  seines neuen Zentrums an einen Logistikdienstleister übergeben. Der Dienstleister trug nicht nur die Vorlaufkosten für die Errichtung des konsolidierten Lagers, sondern lieferte auch die IT-Systeme für die Steuerung der Lagerbestände und Auslieferungen.

Angesichts der vielfältigen Ansätze von Mittelständlern, firmeneigene Kontrolle und die Auslagerung logistischer Funktionen miteinander zu verbinden, bieten Lager- und Logistikanbieter immer umfassendere Leistungsportfolios, aus denen  Mittelständler exakt die benötigten Dienstleistungen auswählen können. Die Angebote reichen von der Speditionsvermittlung, bei der Lieferungen vom Hersteller zum Endkunden oder Vertreiber weitergeleitet werden, bis zu wesentlich weitreichenderen Services, bei denen der Logistikdienstleister beispielsweise die Verwaltung des Onlinehandels übernimmt und dazu den Transport einschließlich der Dokumentation und Warenlieferung an die Kunden organisiert. Der privatisierte Postdienstleister Großbritanniens, die Royal Mail, hat solch ein umfassendes System mit der chinesischen E-Commerce-Plattform Alibaba vereinbart. Im Rahmen dieses Abkommens wird Royal Mail eine Verkaufswebsite für britische Anbieter einrichten, die ihre Waren über Alibaba verkaufen und an Kunden in Großbritannien ausliefern.  

Die Auswahl eines Lieferanten erfordert Kenntnisse der spezifischen Kompetenzen jedes infrage kommenden Zulieferers. Toby Gooley von Supply Chain Quarterly erläutert, dass einige  Logistikdienstleister sich auf gewisse Branchen spezialisieren, andere wiederum einen bestimmten geografischen Schwerpunkt haben und wieder andere die gesamte Bandbreite an logistischen Funktionen weltweit anbieten.

Mischen und Kombinieren

Jedes mittelständische Unternehmen muss für sich die richtige Balance zwischen unternehmenseigener Steuerung der Logistik und der Auslagerung von Teilen dieser Funktionen zu entscheiden. Dabei kann ein kreativer Mix aus Inhouse- und Outsourcing-Lösungen für Teilfunktionen der Logistik erforderlich sein. Matt McInerney, Vizepräsident für globalen Vertrieb bei dem US-amerikanischen Logistikanbieter C.H. Robinson, bringt das Beispiel eines US-Herstellers von hochwertigen Küchenausstattungen, der nach Großbritannien expandieren wollte. C.H. Robinson baute die Lageraktivitäten seines Auftraggebers in Großbritannien auf und ersparte dem Kunden so kostenintensive Vorleistungen. Gleichzeitig hat der Küchenausstattungshersteller zahlreiche operative Logistikfunktionen im eigenen Haus behalten, zum Beispiel den Betrieb der eigenen Flotte von 18 LKW zur Belieferung eines Netzwerks von mehr als 100 Händlern.   

Dieses Prinzip der sensiblen, situationsbezogenen Auswahl der Funktionen, die sich für eine Outsourcinglösung eignen, ohne von einem externen Zulieferer allzu abhängig zu werden, gilt auch für die Auslagerung von Fertigungs- und Montageleistungen. Lieferketten beginnen immer mit Zulieferern – von Endprodukten, Bauteilen oder unterschiedlichen Funktionen wie zum Beispiel Transportleistungen. Damit ist für  Mittelständler, die  einen ausländischen Markt erschließen wollen, ein Risiko verbunden. Und zwar ist das Risiko, dass sich ein kleineres oder mittleres Unternehmen zu sehr auf einen entscheidenden Zulieferer verlässt, der durch eigenes Versagen das mittelständische Unternehmen potentiell  gefährdet.

Schlechte Erfahrungen auf diesem Gebiet machte der Spielzeughersteller Hornby aus Großbritannien, der 2016 einen Umsatz von 56 Millionen Pfund erzielte und für seine Modelleisenbahnen bekannt ist. Das Unternehmen hatte sich seit den 90er Jahren hauptsächlich auf einen einzigen Fertigungsdienstleister, das chinesische Unternehmen Sanda Kan, verlassen. Nach einer Reihe von Eigentümerwechseln geriet der chinesische Zulieferer im Jahr 2000 in finanzielle Schwierigkeiten und wurde 2009 von Kader Holdings, dem Eigentümer eines der Hauptwettbewerber von Hornby, gekauft. Ab 2012 stellte Hornby fest, dass die Lieferungen seiner Produkte unberechenbar wurden und viele Container ohne die benötigten Produkte ankamen, da der Zulieferer die Aufträge nicht erfüllen konnte. Diese Entwicklung wirkte sich negativ auf Hornbys Umsätze sowie den Nettogewinn aus. Das Unternehmen zahlte 500.000 Pfund, um den Vertrag mit der chinesischen Firma zu kündigen. Um einer Wiederholung derartiger Lieferschwierigkeiten vorzubeugen, die Lieferkette zu diversifizieren und das Risiko zu reduzieren, ersetzte Hornby Sanda Kann durch zehn verschiedene asiatische Lieferanten.

Fazit: der Technologievorteil

Die Kosten für Logistik, die  angesichts der Herausforderungen bei der Erschließung eines neuen ausländischen Markts schnell übersehen werden, können den Gewinn eines mittelständischen Unternehmens gefährden. Einige KMU nehmen dieses Risiko in Kauf und entscheiden sich während der Etablierung ihrer Marke oder Produkte im Auslandsmarkt für geringe Margen als Teil der entstehenden Kosten. Die glücklichen Anbieter von Produkten, die eine Marktlücke schließen, wie Gilo oder Childrensalon, können auch weiterhin gute Gewinnspannen erzielen, indem sie ihre Transportkosten an die Kunden weitergeben. Unabhängig von der erzielten Gewinnspanne müssen Mittelständler beim Liefermanagement in einem neuen Markt die richtige, zum Unternehmen passende Kombination aus der Beauftragung externer Experten und der internen Übernahme dieser Funktionen finden.

All dies ist vor dem Hintergrund grösserer Zusammenhänge zu betrachten, nämlich dass sich die Logistik selbst entscheidend verändern wird, da Anbieter einer Vielzahl von Waren nicht mehr über lokale Geschäfte und Lager verkaufen, sondern im Rahmen weltweiter Beschaffung und Auftragsbearbeitung über E-Commerce-Webseiten. Hinzu kommen hier  potentiell revolutionäre Änderungen im Transportwesen, wie die Nutzung von Lieferdrohnen oder selbstfahrenden Lieferfahrzeugen. Diese Innovationen hängen unmittelbar mit der Digitalisierung zusammen. Daher  haben mittelständische Unternehmen mit anspruchsvollen IT-Systemen einen klaren Vorsprung, wenn es um leistungsfähige und kostengünstige Logistiklösungen geht.

In einem ersten Schritt kann Kommunikationstechnologie Mittelständler sowohl bei der Recherche von potenziellen Logistikdienstleistern als auch bei der Steuerung der gewählten Dienstleister unterstützen. Informationstechnologie kann zudem logistische Funktionen vereinfachen und mittelständischen Firmen dabei helfen, sich die technologischen Fortschritte in Vertrieb und Auslieferung zu Nutze zu machen.  Die Webseite von Childrensalon zum Beispiel optimiert den Verkaufs- und Erfüllungsprozess teilweise dadurch, dass der Standort des Kundencomputers ermittelt und die Produktdaten und der Preis automatisch in Landessprache und  -währung übersetzt wird.

Aber Automation reicht nur bedingt. Manchmal müssen Unternehmen manuell eingreifen, um logistische Lücken zu schließen. „Ein Mitarbeiter ist einmal in die USA geflogen, um dort ein sehr teures Kleid rechtzeitig abzuliefern“, erinnert sich Denise Hamilton von Childrensalon; die Lieferung wäre sonst wegen eines Urlaubs verspätet angekommen. Das ist der “Do it yourself“-Ansatz in der Logistik: sich notfalls auch selber auf den Weg zu machen, um die Ware an Ort und Ziel zu bringen. Moderne Logistiksysteme, unterstützt durch anspruchsvolle Kommunikationstechnologie, wurden genau dafür entwickelt, solche Momente zu vermeiden. „Viele Mittelständler sehen  Vertrieb und Logistik einfach nur als Kostenfaktoren“, sagt Toby Gooley. „Dabei  handelt es sich um eine Investition.“

1 “Three tips to avoid costly shipping mistakes”, Entrepreneur, May 27, 2011

2 How to Price Your Product Competitively For Import and Export Markets

3 Zitiert in “UK retailers count the cost of returns,” Financial Times, January 27, 2017

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Logistische Herausforderungen meistern

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