Von der Analyse zur Strategie – Interview mit Christian Würschinger

Christian Würschinger ist Digital Tax Experte und unterstützt Steuerverantwortliche in Unternehmen bei der Entwicklung und Umsetzung passgenauer Digitalisierungsstrategien. Im Interview spricht er darüber, wie er die Erkenntnisse aus der Status-quo-Analyse zu einer Digitalisierungsstrategie weiterentwickelt und wie dabei passgenaue Lösungen für die digitale Steuerabteilung entstehen.

Stellen wir uns einmal vor, die Steuerabteilung hat die Analysephase erfolgreich beendet und weiß nun, wo sie steht. Was kommt als Nächstes?

Ist die Analyse abgeschlossen, geht es daran, die Ziele zu formulieren und auf dieser Basis eine Strategie zu entwickeln, die einen konkreten Aktionsplan beschreibt. Darin halten wir fest, wie wir aktuelle Problemstellungen, Anforderungen oder ganze Projekte mit den jeweiligen Möglichkeiten der Abteilung und des Unternehmens lösen und umsetzen können. Das klingt zunächst hochkomplex, muss aus meiner Sicht aber gar nicht der Fall sein. Und ich habe auch schon erlebt, dass man in nur wenigen Tagen einen Fahrplan aufs Papier bringen kann. Ist dieser Fahrplan abgestimmt, können künftige Projekte stets daran ausgerichtet und damit begründet werden. Der Leiter Steuern erhält damit eine klare Sicht auf die anstehenden Maßnahmen, die verfügbaren Ressourcen und ggf. auf thematische wie auch personelle Whitespots. Diese Transparenz ermöglicht sogar eine neue Art der Argumentation gegenüber dem CFO. Denn eine so entwickelte Strategie bietet auch alle Vorteile einer – der Steuerwelt bisher eher fremden – Mehrjahresbetrachtung. Und dann geht es schließlich daran, diese Erkenntnisse praxisnah, realistisch und leichtgewichtig umzusetzen.

Bleiben wir zunächst bei der Strategieentwicklung: Im Rahmen der Analyse betrachtet man Menschen, Prozesse, Technologien und Daten zunächst getrennt. Wie kommt man im nächsten Schritt zu einer Strategie, die alle vier Faktoren miteinander verbindet? 

Dass wir in der Analyse unsere vier Säulen der digitalen Transformation getrennt betrachten, hat zuallererst methodische Gründe. Zum einen geht es dabei natürlich um die Fokussierung auf einen Bereich. Zum anderen lassen sich damit die Wechselwirkungen in konkreten Fällen genauer fassen. Letztlich ist es aber eher ein fließender Übergang von den Erkenntnissen aus der Einzelanalyse hin zur Strategie. Denn selbstverständlich lassen sich in der Praxis die vier Säulen kaum voneinander trennen. Stärken, aber auch Defizite spielen immer zusammen. Und darauf muss eine Strategie letztlich ausgerichtet sein. Demzufolge sollten bei der Strategieentwicklung stets die Auswirkungen eines Projekts bzw. Vorhabens analysiert und entsprechend priorisiert werden.

Digitale Prozesse in der Steuerabteilung müssen einen hohen Qualitätsstandard erfüllen und vor allem rechtssicher sein. Läuft das nicht alles nach Schema F? Oder gibt es Spielraum für eine eigene unternehmensspezifische Digitalisierungsstrategie der Steuerfunktion?

Ein Schema F für ein typisches Prozessoptimierungsprojekt sieht meistens eine Analyse des Ist-Zustands und eine Soll-Definition vor. An diesem Punkt wird es bereits spannend, denn der Soll-Zustand sieht durch die Brille der digitalen Transformation schon deutlich anders aus, als wenn dieser in herkömmlicher Weise definiert wird. Hier ist neues, umfangreiches digitales Know-how gefragt. Nach dieser Übung geht es um die ganzheitliche Transformation zwischen Ist und Soll. Sicher gibt es eine grundsätzliche Schema-F-Herangehensweise sowie Industriestandards. Gleichzeitig sind die an eine Digitalisierungsstrategie angelehnten Detailfragen und eine ganzheitliche Betrachtung während der Prozessaufnahme und Soll-Definition entscheidend. Es ist sehr wichtig, die Ziele der digitalen Prozess-Transformation immer fest im Blick zu behalten. Dazu gehört auch die Frage, welche Prozesse entsprechend den Vorstellungen der Steuerabteilung designt und welche z. B. durch ein hinzugekauftes Tool vorgegeben werden. Gerade bei „fertigen“ Tools bindet man sich stark an fest vorgegebene Prozessabläufe, die vielleicht gar nicht richtig zum Unternehmen passen. Auswirkungen dieser Art sind schon bei der Soll-Definition zu berücksichtigen und transparent zu machen. Das Gute ist, mit der Status-quo-Analyse und indem Sie sich mit der Strategieentwicklung auseinandersetzen, sind Sie bereits auf dem Weg, sich den gewünschten Spielraum für eine unternehmensspezifische Digitalisierungsstrategie zu schaffen.

Aus der Analyse ergeben sich verschiedene strategische Optionen. Was nun?

Klasse, wenn sich gleich mehrere Optionen auftun. Jetzt geht es ans Gestalten und Priorisieren! Sie müssen nun entscheiden: Was sind die konkreten Ziele auf Basis der Vision? Welche Probleme und Ziele müssen bzw. können zuerst gelöst werden? Wo benötige ich noch mehr Unterstützung? Welches Handlungsfeld kann oder muss ich am schnellsten angehen? Diese Fragestellungen sollten Sie nicht allein im stillen Kämmerlein lösen. Gehen Sie in den aktiven Austausch mit der Geschäftsführung, angeschlossenen Abteilungen, Ihrem Team oder holen Sie sich einen externen Dritten als objektive Partei und Ideengeber.

Schon heute verfügen viele Unternehmen über riesige Datenmengen in ihren ERP-, CRM- und sonstigen IT-Systemen. Lassen sich Digitalisierungs- und Datenstrategie auch unabhängig voneinander denken?

Jein! Meines Erachtens ist die Datenstrategie zwingend ein Teil der Digitalisierungs- bzw. digitalen Transformationsstrategie. Sie können Ihren Fokus auf einzelne Bereiche richten, um dort spezifische Fragestellungen und Probleme zu lösen. Aber früher oder später –vermutlich eher früher – ist zwangsläufig ein ganzheitlicher Blick notwendig. Denn alle digitalen Lösungen arbeiten natürlich mit Daten. Dabei klingt der Begriff „Strategie“ fast schon abschreckend und übermächtig. Es geht oft nicht darum, den Heiligen Gral im Datenwirrwarr zu finden. Eine Datenstrategie kann im Bedarfsfall etwas ganz Banales sein, z. B. Richtlinien für die Ablage von Report- und Dokumentationsunterlagen. Das ist jetzt maximal vereinfacht dargestellt, aber mir geht es um die Botschaft: Daten, Datenstrategie und Datenmanagement sind keine Rocket Science. Den Großteil der Herausforderungen können Sie erfahrungsgemäß einfach und schnell bei einem zugleich geringen Aufwand auf den Weg bringen!

Steht die Digitalisierungsstrategie, geht es an die Umsetzung. Dafür braucht es ein Konzept bzw. einen Projektplan. Welche praktischen Tipps haben Sie dafür?

Da fällt mir eine Vielzahl von Weisheiten oder Prinzipien ein. Der beste Ratschlag meiner Erfahrung nach ist: Simple things first! Versuchen Sie nicht in den ersten Projekten die kompliziertesten Probleme und Herausforderungen zu lösen. Suchen Sie sich – im Rahmen Ihrer Strategie und Ihrer Möglichkeiten – die sogenannten „low hanging fruits“ und sammeln Sie in diesen Projekten erste Erfahrungen und auch Erfolge. Des Weiteren gilt, sich auf diesen Erfolgen nicht auszuruhen und zugleich realistisch zu bleiben, was Ihre verfügbaren Ressourcen angeht. Denn letztendlich sind all diese Maßnahmen nicht „zum Spaß“. Sie sollen einen spürbaren Mehrwert liefern und müssen zugleich oft „parallel“ zum alltäglichen Betrieb erledigt werden. Lassen Sie sich Raum für unvorhersehbare Themen und seien Sie offen dafür, Ihre Prioritäten oder Ziele auch einmal anzupassen. 

Eine lockere Frage zum Abschluss: Eine gute Strategie braucht ein klares Ziel. Was muss eine digitale, smarte Steuerabteilung heute eigentlich mindestens leisten? Und was ist aus Ihrer Sicht das Sahnehäubchen?

Zu mir hat einmal ein Mitglied der Geschäftsführung (eines Mandanten, Anm. d. Red.) gesagt: „Die beste Steuerabteilung ist die, die ich nicht sehe!“ Was hier salopp gemeint war, zeigt: Das oberste Ziel ist nach wie vor, das Unternehmen rechtssicher aufzustellen. Compliance und Risikominimierung sind trotz aller Effizienzthemen und Trends zum Business-Partnering immer noch die wichtigsten Ziele einer Steuerabteilung. Aber eben auch nicht mehr die einzigen. Denn auf die Steuerabteilungen kommen neue Aufgaben und Anforderungen zu. Sie gilt es schnell und effizient in das Aufgabenportfolio zu integrieren. Wie sich diese Ziele erreichen und welche zusätzlichen Benefits sich aus der Umsetzung „mitnehmen“ lassen, ist ein wichtiger Gestaltungsfaktor im Rahmen der digitalen Transformation – also einer smarten Digitalisierung. Das Anforderungsspektrum an die Steuerabteilung wird demzufolge größer werden, ob man will oder nicht. Reporting in Echtzeit, GoBD-konforme Datensicherheit, resilientes TCMS, innovative Softwarelösungen, automatisierte Prozesse, Prozessdatenbank etc. pp. Die Liste der Sahnehäubchen für die Steuerabteilung ist lang.

 

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