Interne Revision: Unternehmen vor sich selbst schützen

24.10.2017 | Hubertus Eichler, Dr. Christoph Regierer

Wachsende Komplexität, u.a. durch den Zwang zur Digitalisierung und zunehmende Internationalisierung, führt in den Unternehmen zu höheren Anforderungen an Aufsichtsräte. So werden Ruf und Forderung nach geeigneten Instrumenten zur Unternehmenssteuerung und
-überwachung sowie deren gezielter Einsatz als Entscheidungsgrundlage für Aufsichtsräte lauter. Nur durch den strukturierten Aufbau eines integrierten Managementsystems lässt sich die erforderliche Sicherheit zur Wahrnehmung der Aufgaben des Kontrollorgans erlangen.

Delikates Thema

Die Interne Revision ist als wesentliches Element der Corporate Governance von großer Relevanz. Die Frage, ob diese im Unternehmen einzurichten ist, stellt sich jedoch als delikat dar: Obgleich – mit Ausnahme von regulierten Unternehmen des Finanzsektors – keine explizite gesetzliche Verpflichtung zur Einrichtung einer Internen Revision besteht, hat der Vorstand dennoch für eine angemessene interne Überwachung zu sorgen. Per Gesetz sind Aufsichtsräte dazu verpflichtet, sich mit der Wirksamkeit des internen Kontrollsystems, des Risikomanagementsystems sowie des internen Revisionssystems zu befassen.

Diese Pflichten werden durch den Deutschen Corporate Governance Kodex erweitert: Auch mit der Compliance des Unternehmens muss sich der Aufsichtsrat beschäftigen. Da jedoch die Einrichtung, Ausgestaltung und Überwachung dieser Systeme eine unternehmerische Entscheidung des Vorstands ist, steht der Aufsichtsrat häufig zunächst vor dem Dilemma festzustellen bzw. zu erkennen, welche Ausrichtung der Corporate Governance für das von ihm beaufsichtigte Unternehmen überhaupt angemessen wäre. Die Beurteilung der Wirksamkeit stellt eine ungleich größere Herausforderung dar. Viele Aufsichtsräte sind der Auffassung, dass die Wirksamkeit der Corporate Governance Systeme im Rahmen der Prüfung des Jahres- bzw. Konzernabschlusses durch den Wirtschaftsprüfer bestätigt wird. Das ist jedoch nicht der Fall.

Um die Aufsichtsräte hinsichtlich der Überwachung dieser Systeme zu unterstützen, hat das Institut der Wirtschaftsprüfer in Deutschland e.V. (IDW) eigene Standards zu deren Prüfung entwickelt. Eine gesonderte Beauftragung von Wirksamkeitsprüfungen nach diesen Standards der sogenannten 980’er-Reihe kann den objektivierten Nachweis der ermessensfehlerfreien Ausübung der Organisations- und Sorgfaltspflichten des Vorstands und des Aufsichtsrats ermöglichen. 

Eine wirksame Interne Revision muss sich an den Internationalen Grundlagen für die berufliche Praxis der Internen Revision (IPPF) ausrichten und als „Third Line of Defense“ in die Unternehmensorganisation integriert sein. Für den Aufsichtsrat gilt es dabei festzustellen, ob die Interne Revision nicht etwa als „Feigenblattfunktion“ eingerichtet ist. Dies ist häufig bei „Ein-Mann-Revisionen“ der Fall, wenn sie lediglich dazu dient, gegenüber den Stakeholdern die Aussage treffen zu können, dass das Unternehmen über eine Interne Revision verfügt. Auch in großen börsennotierten Unternehmen werden immer wieder Stimmen laut, die die Interne Revision als „zahnlosen Tiger“ bezeichnen. Wenn dem Aufsichtsrat solche Aussagen zur Kenntnis gelangen, ist er veranlasst, die Revisionskultur im Vorstand kritisch zu hinterfragen. Im Übrigen sollte eine effektive Interne Revisionen die durch sie verursachten Kosten mittels Prozessverbesserungen sowie Optimierung von Compliance- und Risikomanagement mehr als überkompensieren.

Die aktuellen Governance-Standards des IDW verweisen auf die Unternehmenskultur als das maßgebliche Grundelement für eine wirksame Unternehmenssteuerung und -überwachung. Dabei geht es hauptsächlich um die relevanten Aspekte der Compliance-, Risiko-, Kontroll- und Revisionskultur. Bei der Prüfungsdurchführung muss ein Wirtschaftsprüfer die Grundeinstellungen von Management und Überwachungsorgan zur Notwendigkeit und Ausgestaltung der Governance Systeme hinterfragen und darüber hinaus feststellen, inwieweit die jeweils Verantwortlichen sich mit ihren Aufgaben identifizieren und diese verantwortungsbewusst wahrnehmen.

Zu ähnlichen Erkenntnissen gelangte zwischenzeitlich - aufgrund weiterer Unternehmensskandale der jüngsten Vergangenheit - auch die Regierungskommission Deutscher Corporate Governance Kodex, die in der Neufassung des Kodex aus diesem Jahr das Leitbild des ehrbaren Kaufmannes verankert hat.

Kulturfrage

Unsere langjährige Erfahrung aus der Prüfung und Beratung zahlreicher internationaler Unternehmen zeigt, dass die Unternehmenskultur enormen Einfluss auf die erfolgreiche Integration von Unternehmen im Rahmen von Transaktionsprozessen sowie generell für die Identifikation und Motivation von Mitarbeitern hat. Sie ist wesentlicher Treiber für den allgemeinen Unternehmenserfolg sowie für eine erfolgreiche Umsetzung der Unternehmensstrategie. Unternehmenskultur als solche wird zukünftig in wesentlich stärkerem Maß im Fokus der Aufsichtsorgane und Stakeholder stehen; diese Sichtweise dürften allerdings die meisten Unternehmensführungen nicht teilen, da die Führungskultur im Zentrum unternehmenskultureller Analysen steht und damit jegliches Antasten oder kritische Hinterfragen des Führungsstils sowie der Beziehungsgeflechte im Führungskreis ein Tabu darstellen, das es zu durchbrechen gilt. Dies kann – soweit notwendig – nur durch entsprechend beherztes und mutiges Engagement des Aufsichtsrats gelingen. Nimmt der Aufsichtsrat diese Rolle nicht wahr, macht er sich mitschuldig an den Unternehmenserfolg verhindernden Verhaltensweisen sowie der Missachtung von Sorgfaltspflichten des Managements. Er ist somit in der Pflicht, „das Unternehmen vor sich selbst zu schützen“.

Die Standardsetzer gehen davon aus, dass auch die Interne Revision zukünftig verstärkt Prüfungen im Bereich der Unternehmenskultur durchführen wird. Aufgrund der disziplinarischen und funktionalen Anbindung der Revision an den Vorstand ist nicht zu erwarten, dass dieser selbst Gegenstand solcher Prüfungen sein wird. Für Management-Audits und Kultur-Audits bietet sich daher die Beratung durch externe Spezialisten an – zumal das erforderliche Know-how aktuell bei den meisten Revisoren noch nicht vorhanden ist.

Die hier dargestellten Trends der Unternehmenssteuerung und -überwachung sollte der Aufsichtsrat zum Anlass nehmen, sich den Status Quo in den von ihm beaufsichtigten Organisationen einmal transparent darstellen zu lassen. Dabei sollte er sich nicht mit Lippenbekenntnissen abgeben, sondern substantielle Nachweise einfordern oder einen externen Governance-Spezialisten mit der Durchführung einer unabhängigen und objektiven „Situations-Analyse“ beauftragen.

Interne Revision für Aufsichtsräte, Autoren Regierer/Eichler, erschienen in der Börsen-Zeitung am 24.10.2017

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